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包凡×杨晓磊:投资最难的是跟自己斗,人不能活在经验里

2022-07-26 14:21:47 浏览: 46 作者: 与君多别离
摘要:对话/杨晓磊包凡发现了问题。他说,做投资的几年间,自己的情商“变低了”,这或许让他本人都有点惊讶。以前做投行,不谦虚地讲,他称得上处理人际关系的翘楚,他恰巧擅长于此,他也乐得一边交朋友,一边赚钱。这自然是一种谦逊的说法,他前半段的职业生涯由一个又一个案例拼接而成,投行人喜欢将记在名下的案例视为“作品”,如此来讲包凡也可……

包凡×杨晓磊:投资最难的是跟自己斗,人不能活在经验里

对话/杨晓磊

包凡发现了问题。他说,做投资的几年间,自己的情商“变低了”,这或许让他本人都有点惊讶。以前做投行,不谦虚地讲,他称得上处理人际关系的翘楚,他恰巧擅长于此,他也乐得一边交朋友,一边赚钱。

这自然是一种谦逊的说法,他前半段的职业生涯由一个又一个案例拼接而成,投行人喜欢将记在名下的案例视为“作品”,如此来讲包凡也可以称得上是著作等身。

如果说上一个互联网时代成就了中国哪一位投行家,这个人一定是包凡。从2019年起,他把投行交给团队打理。作为“集团董事长”,他落场挑起投资的担子,回头再来看,“情商变低了”也是从此时开始发生的。

做投行,和人达成一致就可以做成生意;做投资,却需要和“某种程度的真理”达成一致。做投行要搞定他人,而做投资却需要搞定自己,而“见自己”、“安顿自己”又是多么大的命题!

从外界看,华兴的情况简单明了,尤其是包凡挂帅的投资板块,接手3年后,资管规模做到了700亿元,金融业内,体量可以被视为结论性的信息。此外,虽然基金规模增长迅速,但华兴的投资并不“内卷”,控制出手次数,也不热衷团购明星项目。

策略上,华兴主做成长期投资,失败率不高,“小于5%”,此外,每期基金GP的出资也能达到10%左右。显然,包凡有其独特的风险偏好,“我们不想赔钱”,他说。

但令我好奇的不只是数字、理念,还有投资人包凡,他是如何与自己搏斗的?

主持人:杨晓磊,投中信息CEO,学习积极分子,投资圈隐形KOL

嘉宾:包凡,华兴资本集团董事长、华兴新经济基金创始合伙人及首席投资官,“情商变低了一点”的投资人

“我没有任何AUM的执念”

杨晓磊:你认为中国的金融环境比过去更好了吗?

包凡:从客观指标看,肯定是。无论一级还是二级市场,体量都增加了。

杨晓磊:面对不确定性,你的投资策略有调整吗?

包凡:投资理念本身有效的话不需要大调,调整参数就OK。但确实要想明白一件事:在重大的转折点上,哪些是周期性的,哪些是趋势性的。

周期性问题跌了还会涨回来,比如股市、估值,但趋势性的不可逆转。

杨晓磊:当下什么是趋势性的,什么是周期性的?

包凡:还没完全想清楚,说点想清楚的:

第一,中国经济成长模式肯定跟以前不一样,以前追求速度,未来追求质量。

第二,世界格局正在变化,未来世界可能会分成几个不同的系统,全球产业链、供应链格局会发生变化。

第三,过去十年的创新点主要围绕移动互联网展开,下一个创新点可能在智能技术对经济的改造,整个社会智能化程度会大幅提升,每个行业都面临巨大变革。

杨晓磊:市面上有个观点,当下大环境对美元基金不利,对人民币利好,你怎么看?

包凡:不一定吧。站在国家的角度,肯定还会鼓励开放,欢迎外资,只不过外资的成分会有变化,美国可能会降低在中国市场的配置。但这世界除了美国,还有其他地方也有钱。

杨晓磊:比如?

包凡:亚洲、中东、欧洲,全球投资人不可能放弃投资中国。中国那么大的市场,未来的经济增长是可持续的,这点我很确定。

杨晓磊:我们观察到一个现象,最近纯美元基金的人民币募资几乎全部失利。

包凡:两个层面:一是沟通问题,二是核心能力问题,比如一些美元基金能不能成功转换赛道。

杨晓磊:这个现象是趋势性的,还是周期性的?

包凡:行业会有一个洗牌过程。

杨晓磊:最近我从不同合伙人听到同一个词“容错率”。大逻辑是,移动互联网时代,一个超级案例能有数百倍回报,但现在这种案子少了,投资人不能轻易投错,出手要更精准。你对此有感知吗?

包凡:我管它叫赔率。假设你到赌场赌钱——当然我不赌,我爱看周润发——三个人玩21点,按概率来说,押宝任何一人都是1/3的概率。但如果A有1万,B有一百万,肯定要赌B,因为赌对了赚更多。

第二种情况,这桌3个人,那桌10个人,肯定要赌3人这桌,因为赌赢的概率更高。

互联网时代,赌对了能赚100倍回报,现在搞点新鲜的,对了也就赚个20倍。

杨晓磊:你会更谨慎吗?华兴的定位是PE,本来就不能轻易犯错。

包凡:大逻辑是的,但我们不是靠概率去赌回报。专业投资人,判断一件事的概率也不会比一般人好太多。做投资,说白了就是赚的时候多赚,赔的时候少赔,不可能不赔钱,就这么回事。

杨晓磊:5月华兴宣布了新一期人民币基金30亿的首关,这期总规模是多少?

包凡:跟上期总规模差不多。

杨晓磊:你说过要做“最好的”,但不一定是“最大的”。现在看华兴的美元和人民币基金募资已经算“最大的一档”。这个数字是主动选择,还是策略上规模化的结果?

包凡:完全看市场机会,我没有任何AUM的执念。

杨晓磊:相比三年前的三期人民币基金,这期的募资过程有什么变化吗?

包凡:一是越来越难,二是类型有变化,早期以高净值个人LP为主,现在越来越机构化了。

杨晓磊:这是市场教育的结果吗?

包凡:行业体量增加,LP也越来越成熟了,比如投研体系越来越健全,尽调也越来越复杂。我觉得这是好事。

杨晓磊:都说市场“内卷”,是否就会造成机构业绩大差不差,加上规模一起来,业绩也会趋于平庸?

包凡:不,我觉得这几年大家业绩反而会拉开。

杨晓磊:怎么说?

包凡:前几年大家都赚钱,但现在市场历经那么大调整,市场方差正在放大,而不是缩小。

杨晓磊:哪些机构会越来越好,哪些反之?

包凡:要透过业绩看底层能力。那些过往业绩好,还能说服投资人,未来继续保持优异业绩的机构会更好。

杨晓磊:华兴是更好的那批吗?

包凡:我们核心竞争力有几个:

第一,华兴有很强的投行品牌,旗下基金有很强的deal sourcing能力和退出机制。

第二,研究驱动,打法比较专注,不轻易开枪,开枪就是重仓。比起投资多个项目拼概率,我们能确保出手质量,把每个仓位看得很清楚。

第三,相对克制,知道自己该干什么,不该干什么。在一级市场,这点挺关键。

“可以躺平,但那没意思”

杨晓磊:我2012年入行,那会儿很关注几个行业KOL,其一就是你。我一直好奇一个事儿,你创业为什么要做投行?我看很多人,都会从外资投行直接切到一级做投资。

包凡:这个事儿有必然,也有偶然。

我从大摩和瑞士信贷干起,刚开始做并购,后来做IPO,算是亚洲第一代高科技投行人。后来又去了亚信科技,在软件企业里待了4年。但那4年,我感觉这辈子是学不会写代码了。

人还是要干回自己喜欢也有核心竞争力的事儿,我还是得做金融。

我喜欢研究历史。投行的成长都有一个历史背景——有核心客户群推动。比如高盛起步时做commercial paper,说白了就是给美国犹太商贩做票据贴现,是个别人瞧不起的买卖,但高盛做大了,后来又切到美国新兴零售,抓住了新兴市场的机会。

要做成投行,需要大势和一批未来能成事、我也拿得下的客户,这是我当时的基本判断。

在亚信4年,我接触了很多互联网企业,当时都还很小,但我深感这拨人能成事。如果我把这拨人的机会把握住,也许华兴能成为下一个时代的投行,基于这样一个想法做起来。

我们算是切中了这块蓝海市场,抓住了成长速度快、大投行还没关注的“下沉市场”,另外也比较幸运,2005年成立华兴的时候,互联网就开始起飞了。

杨晓磊:考虑过其他选项吗?比如直接做个基金。

包凡:有,肯定想过。很多人会说,你不干这个那个肯定不行。但我的性格,还是希望帮别人成事。那时觉得做英雄背后的人挺好的,我自己未必要走到舞台的最前沿。

杨晓磊:但你现在是上市公司老板,不能是这个心态了。

包凡:其实也没什么,一年一次股东会嘛。

杨晓磊:你当时觉得你的技能就在投行,所以只做它。

包凡:对。我的性格是做一件事就要做好,做了FA,就力争做到中国最好,完成之后再干下一件事。

杨晓磊:投行算是好产品吗?

包凡:是个好平台,相当于资金跟资产之间最高效的链接。

杨晓磊:算是好的商业模式吗?

包凡:我觉得人类历史上最好的商业模式是互联网,但不是每个行业都能用互联网的方式做。

杨晓磊:华兴投行连续十几年第一名,有什么秘诀吗?

包凡:坦白说,每年都有人跟我说,你们华兴不行了,那谁谁要超越你了。但数据你们也看到了,我们还是第一。

FA业务有两个特点,一是门槛低,干着干着有俩客户就觉得自己能成事了;二是靠人驱动。核心还是文化,底层是不断造血、培养人才的体系。

想在市场长久立足,要经得住时间考验。一波行情堆起来一波,这都OK,但要看能不能待得住,对吧?

杨晓磊:之前跟一位投行的CEO聊天,他的用人理念是:第一服务要做好,只签搞得定的;第二,要少分钱;第三,要招二类人才。我觉得后面两点非常有趣,尤其是最后一点,按照一般说法,优秀人才的流向是甲方向乙方、丙方往下沉。原则上,投行不该招特别一流的,否则流失是个大问题,但投行又是个智力驱动的工种,需要一流人才,你怎么看这个矛盾?

包凡:我持不一样的观点。大家都认为做投资是甲方的事,但想要搞定项目,谁不像个孙子?好比你追一个姑娘,要告诉她你爱她,还得写PPT说明为什么爱她。

投资和投行,两边都能干好的人不多,但我们坚持精英路线,只找最优秀的,给最好的待遇,只有这样才能获取最优秀的客户。

我是从摩根士丹利出来的,当年老摩根有个文化叫“first-class business in a first-class way”,一流生意就是一流服务。刚才那哥们价值观也许是自洽的,人家没想干个百年老店,捞一票得了,从短期利益最大化的角度也许是对的。但如果我在华兴提这个价值观,肯定被人开掉了,干两年华兴也没了。

杨晓磊:可华兴是你创办的,你决定不了价值观吗?

包凡:是,但没有兄弟会认可。跟华兴价值观不一样的人进来,大概率待不下去,跟身边人会格格不入。

华兴没有领导,谁有本事出活,谁就是领导,出不了活啥都不是,基因就是这个样子。我觉得我们文化挺好,不是所有人都适合,我们也不适合去服务所有客户,找到适合的那部分就OK了。

杨晓磊:投行已经做到第一了,2013年又做全球牌照,想把整条业务吃掉吗?

包凡:说到底我有我的梦想。当年我从华尔街回来,中国制造业其实相当发达了,但资本市场的差距相当大。我打内心觉得,一个国家要强,它的资本也要强,那是国力的体现,希望通过金融对国家建设做出贡献,包括起名“华兴”,也有情怀在里面。

华兴好像干了很多事,但我自己看来,二十年就干了一件事——去发现下一个时代的企业家,通过服务成为合作伙伴,与他们共行,创造价值,分享价值。

通过FA可以发掘下一代中国企业,做投资也是,既然有本事发现,就应该更深入参与其中,而不是简单做一个服务提供商。

杨晓磊:投行、券商、投资之外,你还有更多野心吗?

包凡:我们算两大块业务,一是投资,一是投行,包括FA、券商和财富管理。

坦率地说,像我们这种民营投行,国内能做到这个规模的不多。我们能把这两件事干好就不错了,至少未来10年不会再去干其他事儿。

杨晓磊:华兴当时决定上市,最根本的考虑是什么?

包凡:投行业务,证券业务都需要资本。

杨晓磊:有句老话说“上市就是把企业家置入牢笼”,做事束手束脚,上司公司老板的身份对你有影响吗?

包凡:上市公司肯定要对股东负责,这是基本责任。但我不希望因为上市,影响我们做长期的难而正确的事。

杨晓磊:比如?

包凡:很多,包括基金分配,百分之七八十carry都分团队了。很多人说你现在上市了,你多给股东留点。但如果那么干,我还留得住人吗?留不住人,业绩还能做好吗?业绩做不好,谁还会给你钱?LP不认可,筹不到资金,你上市公司靠什么?

短期可以把业绩做出来,但损害的是长期利益,我不干这个。

杨晓磊:什么时候开始放手投行的?

包凡:2019年开始就不怎么管投行了。但投行依然是底座,是产业基础,只是不需要我花那么多时间了,品牌在这,团队也成长起来了。

反而投资,虽然我们资管规模也算名列前茅,但市场好像不是特别理解,甚至不太知道。

杨晓磊:投行和投资这种以人驱动,或者叫智力密集型,甚至有点劳动密集型的业务,在组织管理上是不是很难?

包凡:对,肯定不容易。我两个都管过,投资团队更难管。每个人都是人精,永远跟你做博弈。

杨晓磊:人精和人精怎么有效协同?尤其是一家几百人的公司。

包凡:华兴内部有一系列协同机制,相互不会白帮忙。金融行业,说白了都是利益驱动,文化固然重要,但没办法当饭吃,需要机制支撑文化。

我一直认为,文化和机制是一个硬币的正反面,光有文化没有机制,就没有基础;只有机制没有文化也不行,为什么?机制往往会被人滥用,这帮人会跟你玩游戏,那就太博弈了。

我们内部的分配机制,是多年沉淀下来的一套东西,坦率说别人不一定学得会。

杨晓磊:提到文化,华兴给人的观感很“狼性”,你也说过,小白兔在华兴活不了,要不被其他狼干死,要不然被你干死。随着组织越做越大,市场也不再快速上行,狼性文化还是首选吗?

包凡:取决于你怎么定义“狼性文化”。华兴的文化,有个“大白话”版本,第一要dream big,要干就干大事;第二要get shit done,交付结果,把事干成;第三要have fun,要干得开心。

外界对华兴“狼性”的理解,更多是交付结果。但我们没搞过业绩榜之类的东西,大家心里都明白,光说不练的待不下去,你在公司没地位,说话都没人理,慢慢就待不下去了。

杨晓磊:你刚才提到,投行是华兴的产业基础,投行对投资业务加持大吗?

包凡:很大。一是项目来源,二是行业资源,三是被投企业退出时,投行也能做很多,比如后续融资、IPO、并购等等。

反之,我们投了那么多企业,也给投行带来不少客户,但这都是表面的。核心是知识层面,我们建立了一个丰富的知识体系,本质是个知识性组织。华兴把内部、外部有价值的 “信息、数据、知识”汇集在内部我们叫“Solar平台”,不断给华兴人提供工作和学习上的帮助。我们当时也是希望这个平台能够不断沉淀华兴的数字资产,为大家创造更多价值。

华兴投行的触角相当广,市场最新、最火、最热的风口我们都会关注,反应相当敏锐。市场一个什么案子,华兴内部你去问,总有人知道怎么回事,而且大概率已经有人做过研究。

从知识结构来看,投行是广,但做投资实际要深。一般来说,有了深度难有广度,有了广度难以做深度,这也是为什么券商投资通常做得一般,它不是投研驱动,而是交易驱动、机会驱动的。

杨晓磊:没有利益冲突吗?投行的客户是企业家,做投资就成了他们的股东。

包凡:肯定有。所有FA做投资都有这个问题。核心包括两个层面,一是合规,更重要的,价值观要正。

杨晓磊:投行和投资,最大挑战分别在哪?

包凡:投行是建立在信任基础上的生意。一个好的投资银行家,核心是跟客户建立信任关系。

杨晓磊:投资呢?

包凡:投资实际是跟自己斗。一个好的投资人,在认知、惯性思维、情绪等方面基本都是反人性的。因为人性有太多东西,都会让你做出错误判断。

包括刚才谈的惰性,你说我们都功成名就了,为什么还要折腾新事儿?说未来不好的都是老同志,因为只有证明未来不好,他才能证明我已经在顶峰了,如果你说未来会更好,那不还会有人超过你吗?

投资在某种角度就是自我修行。

杨晓磊:所以投资对你来说,还是个困难的事吧?不然不会用“修行”这个词。

包凡:人生一世,老干简单的事有啥意思?没劲。躺平最简单,我也有躺平的资本,但那没意思。

杨晓磊:或者说,你对重复或者无聊的耐受度特别低。

包凡:是,我干不了机械重复的事情。

杨晓磊:做投资看到回报至少需要三五年以上,周期比投行长太多,期间你的满足感从哪来?

包凡:投资的确是个滞后的过程。满足感在于,过程中不断积累,沉淀,不断完善自己的算法。当你发现算法越来越准,看事越来越正确,这本身就特别……有点像科学家,他在探索真理,真理离你越来越近。

我不想把自己描述的那么高大上,我不能跟科学家比,但这种求真过程是一个很大的满足。

杨晓磊:投行业务,之前自己做、自己管,你能看到过程,现在靠机制和文化,会不会让结果趋向平庸?

包凡:坦白说,今天我去服务客户,未必比兄弟们做得好,时代不一样了。85前的还算我兄弟,85后我甚至没法沟通,你想想,明明你是服务提供方,但人家得尊重你,因为你是行业大佬、前辈,人家压力很大的,不太愿意跟我打交道。

投行本质是个平台业务,建立起有效的规则,是可以复制的。

杨晓磊:投资不能这么搞吗?

包凡:投资不太一样,至少这个阶段很难去用平台化的方式去管理。同一件事,即便获取的信息一样,但你跟别人的判断可能截然不同。我在投委会没有一票否决,因为每个人的认知都是自己谋取,投资这件事完全交给别人去做决定我觉得很难。

杨晓磊:华兴的投委都没有否决权吗?

包凡:风控有,其他都没有。

杨晓磊:华兴投资的业务量怎么样?

包凡:一年看5000-6000个项目,进系统的100-200个,上投委会的四五十个,最终投的也就10来个。

杨晓磊:你刚才聊到“这个阶段”,会有“下一阶段”吗?

包凡:我不知道。一些同行现在管好几千亿,我没有那个能力。

也许人家的组织能力已经锻炼到了一定阶段,但以我今天的认知,投资是很难规模化的业务。

杨晓磊:华兴做投资10年了,和其他机构的关系有变化吗?之前是客户,现在可以称为竞争对手吧?

包凡:还好,我们内部相对独立。今天华兴FA跟自己的基金合作,人家也就把我们当一个合作伙伴,有时甚至不当伙伴。

杨晓磊:内部没有优先级?

包凡:没有,纯市场行为。比如投行有个好项目,给华兴基金的优先级跟其他机构是一样的,不会特别照顾我们。

如果我去提醒“别忘了你老板是谁”,肯定管点用对吧?但你不能老干这事,把平衡破坏了。

我们基金2/3项目是自己发现的,外面也有FA合作。从效率来说,肯定有损失,但这是组织安全性,长期健康的最好做法。经常有人来我这儿抱怨,说谁谁胳膊肘往外拐,那我没办法,你自己请人吃饭吧。

“经验是个绊脚石”

杨晓磊:你说过,投行的成功经验,就是把根本诉求挖掘出来,再创新性地给出方案。投资业务有创新的空间吗?

包凡:方案没啥好创新的,也没专利,大家都可以抄,核心还是认知。

举个例子,团队推案子,我最关心的是,他到底有没有搞明白,我会问哪件事最重要,如果他跟我说10件都重要,那大概没搞明白。

有些事看起来复杂,但核心矛盾就那么两个。

杨晓磊:你会向同业学习做投资吗?

包凡:每个人都是学习对象,要把对手研究得清清楚楚。但照抄是抄不会的,每个组织都有DNA。具体哪个点做得好,可以去学一点。

杨晓磊:全球范围内,你最希望获取哪个投资人的哪项能力?

包凡:Ray Dalio写书的能力挺好,老爷子在抖音玩可嗨了。

我有个好朋友叫Steve Cohen,他的基金叫Point72,美国很成功的对冲基金。好多年前,我问过他一个特小白的问题:做投资那么多年,你的成功经验是什么?

杨晓磊:这……

包凡:哈哈哈,我也不知道为什么问这个问题。但人家出于尊重,认真想了想,回答说,第一,Always have conviction,只投自己信的,想明白的;第二个,Always adapt,永远要进化。

当时觉得好有道理,但回家一想,这说的是啥呢?一会儿让我不变,一会儿让我变,糊弄我呢?就没当一回事。

结果我自己做了投资,回头想想人家说的话,真有道理。Always have conviction,一定要有自己的投资框架,甭管今天是不是奏效。

Always adapt什么意思?再牛的框架也有失效的时候,人不能活在过往的经验里,经验是个绊脚石。当世界发生重大变化,尤其我们叫paradigm shift,整个坐标都变了,你的算法可能就失效了。

杨晓磊:有点“看山是山,看山不是山,看山又是山”的意思。

包凡:没错,就是这样,我还一度认为人家忽悠我。

杨晓磊:回头看投行,有没有降维打击的感觉?

包凡:没有,我挺怀念那段日子。做投行的时候,我可以取得客户百分百的信任,能做真正交心的朋友。但我做了投资成了股东,说白了,我投给他钱,他帮我挣钱,这种关系是不一样的。

杨晓磊:如果给自己贴个标签,你最想贴那个?

包凡:创业者,这是最适合的。

杨晓磊:就一个?

包凡:够了。

杨晓磊:上市会对华兴的投资风格有影响吗?

包凡:理论上有,但也还好。我一直跟股东说,看华兴得三年一周期,没法年年都看。行业太多波动,每年看能把人吓死。

杨晓磊:华兴是个偏保守的投资机构吗?

包凡:投资说白了靠风险赚钱,没有风险是赚不到钱的。

想要超额回报,有两种操作,一是冒同样的风险,赚得比别人多;二是赚同样的回报,比别人冒更低的风险。我们可能选择后者。

杨晓磊:具体说说?

包凡:我们做成长期,不是VC,这是风险偏好。投资失败率很低,小于5%。基金回款也比较快,每期都能在五六年把钱还了,本也拿得回来。

基金还有10%是GP的钱,这在中国应该算最高的。自己的钱跟LP的钱一起玩,自然对风险看得比较重,我们不想赔钱。

杨晓磊:你常提“义气”,“讲义气” 会影响判断吗?

包凡:我理解“讲义气”是一种价值观,背后是长期主义。比如咱俩之间,永远是我给你,你从不给我,我们大概交不成朋友。现在你给不了我什么,但是我愿意给你,其实赌的是未来你能给我的东西。

杨晓磊:多年之前,彭博曾评价“关系”是包凡成功的法宝,你怎么理解这句评价?

包凡:什么叫关系?我们之间没什么利益关系、裙带关系,就是一种信任。我是个把信任看得很重的人。别人信任我,我也要对得起这份信任,GP/LP之间更是基于长期信任的关系,这是我做人最基本的原则。

杨晓磊:你的耐心还挺惊人的。你第一个FA案子,为了拿下客户,先给人家当了一年CFO。后来华兴搭了券商团队,开始没活儿,也先养了一两年,你这超长待机的耐力哪来的?

包凡:我没听错吧?你说我特有耐心是吗?你是第一个这么说的,哈哈哈。

我不太看眼前的蝇头小利,真正的大事是需要时间培育的。做企业也一样,容易的事都干了,轮不到你来,你干的事大概率不容易。

杨晓磊:你的重大决定,都是深思熟虑之后的结果吗?

包凡:不全是,拍脑袋的事也不少。但今天会跟你坐在这儿交流,我也付出了很多学费,拍脑袋干的事,大概率成不了。

“做投资之后,我情商变低了好多”

杨晓磊:华兴基金的投资节奏是怎么样的?

包凡:专注做成长期,平均每个项目2500万-7500万美金,人民币1亿到3亿。大方向就三块:科技,医疗,消费,各1/3。一个基金一般3-4年投完,比较平均。

杨晓磊:华兴不做VC,而是偏后期,这是不是投行的惯性?

包凡:就是想少做点事,把每件事干好,不想搞那么复杂。

杨晓磊:你们出手最大的案子是哪个?

包凡:贝壳,投了20亿人民币。但不光是基金的钱,也有LP的钱。基金的单笔投资设有上限,15%-20%左右。

杨晓磊:华兴有所谓“超配”的定义吗?如果遇到好案子,你会突破这数吗,最多能到哪?

包凡:会搞专项,不设上限。

杨晓磊:现在一二级估值倒挂,后期进场的机构不赚钱,华兴的打法会吃亏吗?

包凡:问题不大。一级市场的估值也在快速调整,二级到一级一般有3-6个月的传导期。现在最核心的是子弹,市场再维持3-6个月,肯定有第二波投资机会出来。

杨晓磊:会有一些结构性机会吗?比如并购。最近听闻一些投资机构正在搭并购团队。

包凡:机会肯定有,但不大,核心问题是:买家在哪里?

杨晓磊:见过这么多企业家,你对人的判断有什么方法论吗?

包凡:“4”模式——定战略、搭班子、交付结果、点燃大家。

第一定战略,能不能把事想清楚,人够不够聪明;第二搭班子,找合伙人,设置好机制;第三,交付结果,不能光说不练;第四,要有领导魅力,看文化、组织。

最后,重点要看成长能力,没有一个人刚上来就是满分,有些创业者,隔六个月会让你刮目相看。

杨晓磊:拿这套标准给自己打分,能打多少?

包凡:7分。战略能力还行,搭班子差一点,交付结果还可以,点燃大家比较擅长。成长也还行。

杨晓磊:好多同行在“卷”投后,不断加码,你有这个打算吗?

包凡:当然,赋能是必然趋势。

杨晓磊:但帮企业做招聘、PR这类运营的事,性价比挺低的。我理解真正好的投后是什么?比如业务的关键决策,能提供最有价值的东西,这全得看投资人,而不是5个HR搭个平台帮招了30个人。

包凡:完全对,赋能不需要做很多,说10件不如把一件干透。

赋能应该干,但不需要什么都干,问问自己的资源禀赋是什么?把一两件事干透就够了。

杨晓磊:聊到现在,我的感受是你每个事都挺“较劲”的。

包凡:什么是“较劲”?

杨晓磊:就是“当真”,做这事的目的就是为了事情本身。比如媒体写文章,有的人是为了博取更高的流量,有的人想博取特定人群关注,而有的人就是想写篇更好的稿子。

做投资也是。你AUM几百亿,试试早期投资也不难,哪怕假装做一下呢?募资多个故事,品牌多个抓手。

包凡:LP同意吗?

杨晓磊:谈啊。我相信你肯定看得懂这种打法,这种打法也不是说不好,我反而觉得挺“现代化”的,但为什么在你这里行不通?

包凡:很好的问题。但大家追求的东西不一样,我还是想做把一件事做到最好。投资最核心的就是克制,最难的就是跟自己斗。

杨晓磊:打法也是竞争力。

包凡:是,一级市场,得拿品牌做宣传,合伙人得去站台,不然没有存在感,你说的都对,但咱别忘了本,千万别把副业当主业。我喜欢专注,就只能踏踏实实把几件事干好,一件干好再干下一件。

杨晓磊:这算人生观吗?

包凡:可以这么理解。

杨晓磊:怎么定义“好”?

包凡:不跟别人比,永远跟自己比,今天的你比昨天好,明天比今天好。

杨晓磊:非常主观的“好”。

包凡:也不是。做投资,业绩特别客观。但这种“好”是我对优秀的理解,包括华兴招人也是,永远要招有内驱力的人。他想干这事,不是为了名为了利。外驱总有失效的时候,钱赚多少钱算够?名气多大算够?

但内驱的人,他不会有够的这一天,他永远想的是怎么能再学点新东西。

杨晓磊:干投资的“好”也有两种,有人投得最准,回报倍数最高,有人规模最大,实力最强,一个代表技艺,一个代表实力,你想做有本事的人,还是有实力的人?

包凡:按说这两者分不开,有实力的人肯定有技艺。不过确实,到了一定时候你必须得有选择,我是不想把事像摊大饼似的摊那么大。

杨晓磊:投行家,投资人,华兴集团CEO,哪个身份你最满意?

包凡:没啥满意,都挺喜欢。我反对人生被某一角色定义,人生可以扮演多样角色。

杨晓磊:做了投资,还需要经营朋友圈吗?

包凡:需要,但不太一样了,跟我年纪有关系,当年大家年龄差不多,是哥们儿。现在投的创业者都有90后,人家见了我管我叫老板,不一样了。

杨晓磊:你的企业家朋友非常多,他们的哪些特质你最看重?

包凡:这个问题有点尖锐。如果论朋友,咱就不谈优秀不优秀,朋友就是朋友,哪怕他歪瓜裂枣,也是朋友。

杨晓磊:我听说一家机构想投一个很热的案子,但进不去,通过你打点疏通了一下投进去了,所以按我的理解,你想搞定“明星项目”不算难。但我看了下华兴的portfolio,几乎没有所谓的“明星项目”,为什么不呢?

包凡:第一,super deal是不是赚钱,得看什么阶段进去。第二,我们不怕错过,也不太在意“贴名片”,我们跟LP说过,华兴不搞这个东西。

这跟投行不一样。做投行,市面最好、最火的案子,华兴必须要在里头,这是制高点;但投资很简单,就一件事,给LP赚钱,甭管明不明星。

杨晓磊:这种做派会牺牲掉一些东西,比如市场对华兴投资的了解程度远低于投行。

包凡:是,但这是可以接受的代价。

杨晓磊:你是不是更偏“企业家思维”,我所谓投资人思维是指卯着劲上牌桌,募大钱、打大牌,所有事to LP。但企业家思维,一天到晚就想着能不能投得更好,把公司做得更好。

包凡:我认为二者缺一不可。LP是客户,肯定要服务好,但投资做不好,再怎么服务LP都没用。还是那句话,拿业绩说事。搞一个赚100倍的案子出来,市场对你的看法立刻就变了。

杨晓磊:唯结果论。

包凡:我发现我做投资之后情商低了很多。做投行时,情商还挺高。但现在很难,投资这个东西,你不带着特别客观和求真的态度去做,你干不好的。

我本来脾气也急,有时别人跟我绕绕绕,我就说可拉倒吧。

杨晓磊:华兴的未来是什么样的?更像大摩、瑞信还是中金?

包凡:每个都是榜样,但没有一个是我想象的形式。

我们过去20年干的事,未来10年还会干。寻找下一代最卓越的企业家,为其创造价值,与之共赢,同时希望人家分我们一杯羹,就是这么回事。

这个事干成了,华兴的商业价值肯定体现出来了,任何愿景都要建立在商业价值的基础之上,不然纯粹谈情怀,那是不负责。

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